최고 혁신기업들의 공통점은 명확하다. 그들은 경기가 좋든 나쁘든 일관성 있게 미래 지향적인 태도를 보인다. 혁신은 기법이 아니라 역량이다. 여기서 말하는 프로세스란 기업이 수익성과 성장성을 동시에 달성하는, 즉 수익성 높은 성장(profitable growth)을 수십 년간 가능케 하는 것을 의미한다.

최고 혁신기업에는 몇 가지 공통점이 있다. 우선 혁신 문화가 깊이 뿌리내려 그것이 기업 프로세스와 통합되어 있다. 또한 늘 미래지향적이면서도 변화에 정신이 팔려 시야가 좁아지는 우를 범하지 않는다.

모든 상품화 단계에서 매우 중요한 요소 중 하나는 바로 협업(collaboration)이다. 이는 다기능 팀 협력을 의미한다(기존에는 기업에서 연구개발, 제조, 마케팅 부문이 독립적으로 움직이는 바람에 고객이 원하는 바를 제대로 실행하지 못하는 문제가 발생했다. 최고혁신기업의 혁신 경영은 시장에서 시작해 시장에서 끝이 난다(from market to market).

문화는 조직이 가치를 부여하는 것의 총합으로, 최고혁신기업들은 혁신 문화를 창조하기 위해 기업가정신을 갖춘 직원들이 인정받고 뜻을 펼칠 수 있는 환경을 조성한다.

또 최고 혁신기업들은 직원들에게 창의성을 발휘하고 새로운 사업을 시작할 자유를 일관성 있게 제공한다. 직원들이 기업가정신을 발휘하도록 독립성을 부여하는 데는 위험이 따르지만 발생하는 위험에 대해서는 기업이 기꺼이 감당한다. 

기업들은 종종 새로운 아이디어를 평가해 계속 지원할지 아니면 폐기할지 결정해야 하는 상황에 직면한다. 이때 최고혁신기업들이 활용하는 직관적인 해법이 ‘디자인적 사고(design thinking)’다. 최고혁신기업은 감정과 팩트, 문화와 프로세스의 균형을 유지하는 데 능숙한 조직이다. 최고혁신기업은 모든 곳에서 영감을 발견한다.

우선 고객의 목소리에서 영감을 얻고 조직 내부 인재들의 목소리도 경청한다. 이들을 다른 회사와 구분 짓는 특징은 바로 구조화된 프로세스를 통해 좋은 아이디어를 제품으로 연결하는 능력이다. 최고 혁신기업들은 혁신 전략을 통해 달성하려는 바를 구체적으로 명시하며, 현실적이고 구체적인 산출물을 경영 목표로 설정한다. 혁신 포트폴리오를 작성하고, 고객의 욕구를 이해해야 한다. 고객이 무엇(what)을 생각하는지 알려면 고객이 어떻게(how) 생각하는지 이해해야 하는데, 고객의 욕구를 자세히 알고 싶으면 직설적으로 묻지 않는 것이 좋다. 전략의 방향을 명확히 결정해야 한다.

최고 혁신기업은 전략의 방향을 명확히 인식한다. 참고로 명확성은 투명성을 창출하는데, 이러한 투명성은 최고혁신기업이 처한 경영 환경 안팎의 현재 트렌드에 대한 구조화된 시각에서 비롯된다. 그리고 이 구조화된 시각은 검색란을 설정할 수 있게 한다. 한편 검색란을 채워 넣는 임직원들이 내부적으로 공유하는 미래 전망은 경영 환경 안팎의 거시적 트렌드에 기반을 둔다.

따라서 검색란을 채워 넣는 과정에는 시장이 움직이는 방향에 대한 적극적인 고찰이 명백히 드러난다. 이렇듯 최고혁신기업은 세상이 움직이는 방향을 고찰함으로써 검색란과 전체 혁신 전략을 수년 후의 미래에 대한 전망으로 가득 채운다. 혁신 포트폴리오 생성에 영향을 미치는 또 다른 주체는 고객, 구체적으로 말해 ‘고객이 원하는 결과’다. 혁신 포트폴리오를 관리해야한다.

최고 혁신기업의 사례를 들여다보면 기업이 새로운 제품 및 서비스를 출시하기까지 거쳐야 하는 포트폴리오는 다섯 가지(검색란, 아이디어, 개발 프로젝트, 출시, 제품)다. 먼저 검색란 포트폴리오는 회사가 직면한 구체적인 경영 환경의 거시적 트렌드를 기반으로 구축되는데, 이때 검색란은 아직 파악하지 못한 트렌드, 위협, 기회를 포착하는 사냥터와 같다. 

또 검색란은 전체 혁신 포트폴리오에서 씨앗을 뿌리는 단계로, 프로세스의 초기 단계인 깔때기의 입구에 해당되며, 새로운 콘셉트는 이 초기 단계부터 조직의 전략적 목표 달성에 기여하리라는 기대에 따라 걸러진다. 개방형 혁신을 추구하해야 한다. 현실적인 아이디어를 창출해야한다.

혁신 포트폴리오의 성공을 측정할 때 핵심성과지표는 이전율이다. 이전율이란 자본을 투자해 개발에 착수한 아이디어 수 대비 출시 제품 수의 비율을 말한다. 따라서 낮은 이전율은 회사가 쓸모없는 아이디어에 너무 많은 돈과 시간을 낭비했음을 의미한다. 반면 높은 이전율은 회사가 혁신 깔때기를 효율적으로 관리했음을 뜻한다.

모든 기업의 가용 자원에는 한계가 있다. 따라서 혁신 관리자는 매 단계를 진행하기에 앞서 해당 아이디어가 혁신에 얼마나 기여할지 점검해 다음 단계로 진행할 아이디어를 골라내는 선별 기준을 확립해야 한다. 끊임없는 혁신을 삶의 방식으로 내면화하고 늘 혁신을 고민하는 기업만이 성장할 수 있다. 이제 복지경영도 새로운 복지경영의 시작으로 현실을 직시하면서 나아가야 할 것이다. <다음호에 계속>

김성철 교수(백석대 보건복지대학원)  chd6235@naver.com

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